Gestion des conflits : Conversations difficiles avec des personnes difficiles | Tanger

Compétences en gestion des conflits

Lorsqu’un conflit existe, la première étape consiste à décider s’il faut y remédier. Cette décision implique d’équilibrer la récompense et le prix de la résolution du problème; cet équilibre est unique à chaque circonstance. Certaines règles générales sont que si le problème est suffisamment gênant pour qu’il affecte votre comportement ou pèse sur votre conscience, il doit être résolu. Il est important de ne pas confondre la difficulté perçue de la conversation avec la détermination de savoir s’il sera bénéfique et approprié de procéder. Les différences de pouvoir perçues ont souvent une incidence sur la décision de régler un conflit; cependant, les leçons tirées de l’aviation et d’autres industries illustrent les avantages d’une communication ouverte et les risques de silence, même dans des situations de différents niveaux d’autorité ou de pouvoir.1920

Une fois qu’il a été décidé de résoudre le conflit, plusieurs étapes sont nécessaires pour préparer la conversation. Une étape consiste à déterminer la nature exacte du conflit. Lorsqu’ils examinent la nature exacte du conflit, certains auteurs offrent les conseils suivants.16 Si le problème se produit une fois, il convient de discuter du contenu du problème; s’il s’est produit à plusieurs reprises, il faut se concentrer sur le modèle des événements. Si le problème a un impact sur votre relation avec l’autre personne ou les membres de l’équipe, le sujet devrait être votre relation. Un des pièges de la gestion des conflits consiste à permettre aux conflits de tâche ou de type de modèle de se transformer en conflits relationnels en sur-personnalisant le problème. Un autre système approprié pour les conflits d’équipe divise les conflits en conflits de tâches, de processus et de relations. Le conflit de tâches est similaire au conflit de contenu, tandis que le conflit de processus renvoie au désaccord sur les processus d’équipe.21

Il faut aussi bien comprendre sa propre position. Il est essentiel de rassembler toutes les informations générales et toutes les données nécessaires pour discuter du conflit. Ensuite, il faut clarifier ce que l’on souhaite de la confrontation ainsi que ce que l’on est prêt à abandonner ou à faire des compromis. Un autre élément clé est la prise de conscience des résultats que l’on considère indésirables. Une partie de la préparation est la prise en compte de ses propres motivations et objectifs ainsi que des motivations et des objectifs de l’autre partie. Cette étape semble évidente mais n’est souvent pas effectuée ou seulement superficiellement évaluée. Considérer pourquoi une personne rationnelle et éthique se serait comportée de la manière qui vous dérange ouvre souvent une autre vision de la situation. Les auteurs de Confrontations cruciales qualifient cette préparation de « maîtriser votre histoire. »16 En bref, il s’agit de comprendre d’autant de points de vue que possible comment la situation problématique a pu évoluer.

Le niveau d’intensité du conflit est une autre considération pour déterminer la meilleure façon d’aborder la question. Un modèle divise l’intensité du conflit en cinq niveaux.14 Le niveau 1 correspond aux différences. Ce sont des situations dans lesquelles deux personnes ou plus ont des points de vue différents sur la situation; elles comprennent le point de vue de l’autre et sont à l’aise avec la différence. Ce niveau de conflit peut être un atout pour une équipe ou une organisation car il permet aux individus de comparer ou d’analyser sans superposition émotionnelle. Le niveau 2 est un malentendu dans lequel deux personnes comprennent la situation différemment. Les malentendus sont courants et peuvent être mineurs, mais peuvent également dégénérer lorsque les enjeux sont élevés. S’il y a des conséquences négatives telles que des événements manqués ou des obligations, les gens ont tendance à se reprocher et à s’accuser, ce qui ajoute des émotions négatives à la situation. Si les malentendus sont fréquents, cela peut indiquer des problèmes de communication. Le niveau 3 est les désaccords; ce sont des moments où les gens ont des points de vue différents de la situation, et malgré la compréhension de la position de l’autre, ils sont mal à l’aise avec la différence. Ce niveau peut également facilement augmenter s’il est ignoré. Le niveau 4 est la discorde. Dans ces cas, un conflit entraîne des problèmes relationnels entre les personnes impliquées même après la résolution d’un conflit spécifique. Il y a souvent une tension constante entre ces individus. Le niveau 5 est la polarisation, qui décrit des situations avec des sentiments et des comportements négatifs intenses dans lesquelles il y a peu ou pas d’espoir de résolution. Pour ces conflits, la première étape obligatoire est l’accord pour communiquer.

Un autre aspect de la préparation consiste à reconnaître votre réaction émotionnelle et comment elle pourrait affecter votre vision de la situation. Aborder une situation difficile lorsque l’on est en colère ou frustré est plus susceptible d’être inefficace que lorsque l’on est calme. Plusieurs citations célèbres illustrent le propos.

« Parlez quand vous êtes en colère et vous ferez le meilleur discours que vous regretterez jamais. »

– Ambrose Bierce

Il est donc important de reporter la discussion jusqu’à ce que l’on soit capable de réfléchir plus calmement et plus clairement. Il est utile d’avoir une conscience des comportements qui « poussent vos boutons. »Une liste de possibilités provient d’un instrument d’évaluation, « Conflict Dynamic Profile (Center for Conflict Dynamics Eckerd College, St. Petersburg, FL) » qui comprend les comportements suivants: abrasif, distant, hostile, microgestion, trop analytique, égocentrique, peu apprécié, peu fiable et indigne de confiance.22 Une technique pour réduire la tension est la réévaluation cognitive ou le recadrage qui consiste à examiner d’autres perspectives et résultats de la situation pour la « recadrer » sous un jour différent, généralement positif. D’autres techniques suggérées pour gérer ses émotions consistent à identifier et à répondre consciemment à ses craintes quant à l’issue du conflit ou aux conséquences possibles. Les techniques de centrage, basées sur les arts martiaux, offrent un moyen de se calmer et de se concentrer sur les aspects positifs de la situation.14

« Le grand remède à la colère est le retard »

– Thomas Paine

Toutes les recherches sur la gestion des conflits confirment que la mise en place d’un environnement sûr est un élément essentiel de la gestion réussie des conflits. Dans un environnement sécuritaire, tous les participants croient qu’ils seront respectés et traités équitablement. Les auteurs de Trust and Betrayal in the Workplace présentent un modèle qui comprend trois types différents de confiance nécessaire.23 L’une est la confiance contractuelle ou la confiance de caractère qui est la confiance dans les intentions d’autrui. La seconde est la confiance en communication ou la confiance des divulgations. Dans un environnement de confiance en la communication, tout le monde est à l’aise que les gens partagent des informations, soient honnêtes et gardent les informations privées confidentielles. Le dernier type est la confiance dans les capacités; lorsqu’ils sont présents, les participants ont confiance dans les capacités des autres à tenir leurs promesses. Ce modèle reconnaît que la trahison peut nuire à la confiance, mais aussi la reconstruire.

Une autre description d’un environnement sûr est celle du respect mutuel et du but mutuel.16 Le respect mutuel implique l’utilisation d’un ton de voix, de mots et d’expressions faciales qui véhiculent le respect des autres en tant qu’êtres humains. Le but commun est d’avoir l’objectif commun de résoudre des problèmes. Bien que le premier modèle puisse sembler difficile à réaliser dans toutes les situations, le respect mutuel et l’objectif mutuel sont des éléments de base requis pour une discussion efficace d’un conflit.

Comment établir un environnement sûr? La conversation doit avoir lieu dans un cadre privé, de préférence neutre, avec suffisamment de temps protégé pour la discussion. Certains experts suggèrent qu’un moyen potentiellement neutre d’établir l’objectif de la résolution conjointe des problèmes consiste à entamer la discussion en décrivant l’écart entre le comportement attendu et observé. D’autres options incluent demander la permission de discuter d’un sujet ou commencer par les faits de votre point de vue ou vos observations. Cela donne le mauvais ton pour commencer la conversation avec votre conclusion, surtout si elle est dure. Il faut partager toutes les informations appropriées et pertinentes et éviter d’être vague.16 Autres conseils pour maintenir un environnement sûr comprennent la pose de questions ouvertes, en se concentrant initialement sur les points d’accord et en utilisant des déclarations « I ». Quelques exemples de déclarations « Je » sont « Je me sens frustré » et « Je suis préoccupé. »Il faut être conscient de son langage corporel ainsi que du ton et du volume de la voix.

Les erreurs courantes à éviter sont d’essayer d’adoucir le message en le mélangeant avec des déclarations complémentaires ou en utilisant un ton de voix trop familier au départ avant de résoudre le problème. La plupart des gens se sentent manipulés ou traités de manière malhonnête lorsque les messages sont mélangés. Un humour ou des commentaires inappropriés perturbent le rapport nécessaire à un environnement sûr. Une autre erreur courante consiste à utiliser des indices non verbaux ou des commentaires subtils avec la conviction qu’ils peuvent résoudre un conflit avec succès. Cette technique est risquée car on n’est jamais clair sur les interprétations des indices ou des commentaires de l’autre personne. Cela ne fonctionne pas non plus de blâmer quelqu’un d’autre pour une décision ou une demande que vous faites. En fin de compte, cela sape tout respect ou autorité que vous pourriez détenir. Demander aux gens de deviner la raison de la réunion, essentiellement pour lire dans vos pensées, est irritant et inefficace pour résoudre les problèmes.

Une fois qu’une décision a été prise et qu’un environnement neutre a été décidé pour la conversation, il y a des éléments clés pour mener la conversation. Une organisation (Résolutions de la CMP) qualifie cette première phase de cadrage.24 Cela comprend le temps nécessaire pour comprendre ce qui se passe, le point de vue de chaque personne sur le conflit et ce qui est important pour elle, ainsi que pour établir des moyens pour les parties impliquées de travailler à une solution. La première étape de la conversation est de permettre à toutes les parties d’exprimer leurs opinions et leurs points de vue sur le conflit. Avant de commencer, les règles de base concernant la confidentialité et la prise de décision doivent être décrites. L’écoute, respectivement, de chaque participant au cours de cette étape est très importante. Poser des questions de clarification sans imposer sa propre vision de la situation est une compétence qui nécessite souvent de la pratique. Il faut être conscient du ton et du volume de la voix pour s’assurer que l’environnement reste respectueux. Des expressions d’empathie telles que « cela semble vraiment difficile » sont utiles pour donner le ton et encourager le partage de l’information. Il faut éviter de porter des jugements ou de blâmer les déclarations. Les compétences d’écoute sont l’une des principales compétences à développer lorsque l’on travaille sur sa capacité à gérer les conflits. L’utilisation de « AMPP » aide à se souvenir de quatre compétences d’écoute principales qui sont utiles face à un problème.16 « A » signifie ask qui lance la conversation et permet à l’autre personne de discuter de ses sentiments à propos de la situation. La mise en miroir (M) est un outil pour encourager le locuteur à continuer ou à offrir plus d’informations lorsqu’il semble réticent. La technique implique des déclarations sur ce que vous observez (par exemple, vous semblez déprimé aujourd’hui) chez l’autre personne, puis posez une question. La troisième technique, la paraphrase (P), consiste à reformuler leurs réponses dans vos propres mots, ce qui montre une écoute active et indique clairement si vous avez tous les deux la même compréhension. Enfin, prime(P) fait référence à l’amorçage de la pompe. Il est utile lorsque quelqu’un est clairement émotif sur la question mais réticent à parler malgré l’utilisation des trois premières techniques. Avec cette méthode, on devine à haute voix ce que l’autre personne pourrait penser ou ressentir. Il faut choisir les mots avec soin et utiliser un ton calme pour éviter d’aggraver la situation. Le but est de faire en sorte que l’autre personne se sente à l’aise de parler. D’autres acronymes potentiellement utiles à utiliser lors de la gestion des conflits sont présentés dans le tableau 1.

La partie suivante de la conversation consiste à définir le problème. Un consensus sur la définition du problème est nécessaire pour que les participants puissent comparer et discuter des solutions. Comme indiqué précédemment, le problème peut être défini comme le problème lié à un événement, à un modèle d’épisodes ou à la relation de travail. Après avoir créé une définition convenue d’un commun accord, l’étape suivante consiste à réfléchir à des solutions possibles au conflit. Si possible, ces solutions devraient répondre aux besoins de toutes les parties concernées.

Une fois qu’une liste de solutions alternatives a été créée, chaque participant doit discuter de sa solution préférée. Il doit également y avoir une « vérification de la réalité » avec les décideurs. La solution idéale est peut-être trop coûteuse ou impossible à trouver en raison de la réglementation ou des politiques organisationnelles existantes. L’objectif est de trouver des points communs et des compromis acceptables qui permettent à tous les participants de sentir que leurs besoins sont satisfaits et que le conflit est réglé. Une fois cette solution choisie, un plan d’action décrivant « qui, quoi et quand » pour résoudre le problème doit être élaboré. S’assurer que toutes les personnes impliquées comprennent leur rôle et leurs tâches est une étape importante pour atteindre la solution.

De nombreux modèles suggèrent qu’une réflexion sur les moyens de prévenir ou de gérer plus efficacement des conflits similaires à l’avenir à la fin de la conversation est bénéfique. Un plan de suivi est essentiel. Si un plan avec des délais n’est pas conçu et mis en œuvre, le comportement changera généralement pendant un certain temps, puis retombera dans les anciens modèles. Qu’il s’agisse d’une autre réunion, de l’achèvement de certaines tâches ou d’un système de suivi, il convient de le définir clairement.

Un problème particulièrement complexe dans la gestion des conflits est le médecin perturbateur. Historiquement, cette question a été abordée à contrecœur, voire pas du tout. Le médecin est souvent un producteur de revenus élevés et les dirigeants de l’organisation craignent les conséquences d’un antagonisme avec le médecin ou s’inquiètent d’un conflit d’intérêts potentiel. Le terme est défini de différentes manières. Une définition du comportement perturbateur des médecins est « un modèle de pratique de traits de personnalité qui interfère avec la performance clinique efficace des médecins. » 25 L’Ordre des médecins et chirurgiens de l’Ontario l’a défini comme  » une conduite inappropriée, qu’elle soit en paroles ou en actes, qui interfère avec la qualité de la prestation des soins de santé ou qui est susceptible d’interférer avec celle-ci. »26 Une mauvaise journée occasionnelle ou une réaction excessive ne constitue pas un comportement perturbateur. Il s’agit plutôt d’épisodes répétés de comportements inappropriés importants.

Les comportements typiques sont souvent divisés en catégories agressives agressives et passives. Les comportements agressifs comprennent les cris, les propos abusifs, l’intimidation et les actions physiquement agressives. Les comportements passifs-agressifs comprennent une mauvaise communication intentionnelle, une impatience face aux questions, des blagues raciales, générales ou religieuses et des menaces implicites. Malgré les estimations selon lesquelles seulement 3 à 6 % des médecins sont qualifiés de médecins perturbateurs,27 l’impact négatif sur le système de santé est important. Ce comportement mine le moral et la productivité ainsi que la qualité des soins et la sécurité des patients. Par exemple, les infirmières sont moins susceptibles d’appeler des médecins ayant des antécédents de comportement perturbateur, même lorsqu’elles doivent clarifier un ordre ou signaler un changement dans l’état d’un patient. Selon la Commission mixte, ces comportements « peuvent favoriser les erreurs médicales, contribuer à une mauvaise satisfaction des patients et à des résultats indésirables évitables, augmenter le coût des soins et inciter des cliniciens, des administrateurs et des gestionnaires qualifiés à rechercher de nouveaux postes dans des environnements plus professionnels. »28 Dans un environnement académique, ce comportement est associé à une mauvaise modélisation des rôles pour les étudiants et les stagiaires. En raison de l’impact, la Commission mixte et la Fédération des conseils médicaux d’État ont abordé la question dans leurs normes et politiques.2829

Si le modèle de comportement est reconnu tôt, une conversation avec un collègue de confiance ou un leader médical utilisant les techniques décrites ci-dessus peut suffire à changer le modèle de comportement. Un modèle de rétroaction corrective commence par préparer le médecin à la réunion avec un préavis et la mise à disposition d’un cadre privé et d’une atmosphère respectueuse. Demander souvent au médecin de fournir une auto-évaluation de leurs interactions avec les autres est un bon point de départ qui peut être suivi des observations de comportements perturbateurs spécifiques. Les stratégies de changement et d’amélioration ainsi que les attentes établies et un programme de suivi doivent être discutés et articulés avant de conclure la réunion.30

Il est prouvé qu’une organisation qui établit des normes de comportement et utilise les principes de « l’apprentissage par l’action » pour remédier aux variances aura des résultats souhaitables auprès des médecins perturbateurs. En bref, les principes de l’apprentissage par l’action, développés par Reginald Revans, sont que le meilleur apprentissage se fait par le questionnement actif et la réflexion plutôt que par l’instruction.31 Les personnes impliquées s’attaquent à un problème réel en posant des questions, en discutant de solutions alternatives, en réfléchissant au changement et en surveillant les progrès. Dans une étude réalisée en entrevue auprès de cabinets de chirurgie indépendants à spécialité unique représentant 350 médecins, le chercheur a déterminé si l’utilisation des principes d’apprentissage par l’action était en corrélation avec les résultats souhaitables chez les médecins perturbateurs.32 Les résultats souhaitables comprennent la rétention du médecin avec un changement dans le comportement gênant. Dans 20 pratiques, l’apprentissage par l’action a abouti à une gestion réussie du problème.

Cependant, la plupart des médecins perturbateurs nécessitent une intervention plus intensive. Reynolds soutient que « le changement constructif chez les médecins perturbateurs passe par le respect des comportements attendus tout en fournissant des soutiens éducatifs et autres pour enseigner au médecin de nouvelles compétences d’adaptation pour atteindre les comportements souhaités. »25 Une évaluation complète comprenant une évaluation médicale, chimique et psychiatrique est la première étape. Il est important d’identifier une affection traitable sous-jacente. Un programme de remédiation comprenant une formation éducative et psychologique pour favoriser de nouvelles capacités d’adaptation est décrit. Un élément essentiel du programme est le suivi et la surveillance à long terme. Pour la plupart des médecins perturbateurs, c’est la menace de conséquences imposées plutôt que la motivation interne à s’améliorer qui guide leur conformité au programme.25 Plusieurs programmes bien établis offrent des ressources pour la formation, notamment le programme d’évaluation des médecins et d’éducation clinique (PACE) de l’École de médecine de l’Université de Californie à San Diego33 et le Programme de médecins en détresse de l’École de médecine de l’Université Vanderbilt à Nashville.34 Une étude de cas composite sur l’apprentissage transformateur pour aborder le comportement perturbateur des médecins illustre le processus utilisé.35

Les conflits se produisent fréquemment et entraînent souvent des perturbations et des coûts importants pour les individus et les organisations. Bien que souvent évités ou mal gérés, les preuves suggèrent que les compétences pour une gestion efficace des conflits peuvent être acquises. De multiples études confirment que les conflits sont traités avec succès et que de multiples avantages profitent à l’organisation et aux individus.