Gestão de conflitos: conversas difíceis com pessoas difíceis | Tanger

competências de gestão de conflitos

quando existe um conflito, o primeiro passo é decidir se deve abordá-lo. Essa decisão envolve o equilíbrio entre a recompensa e o preço de abordar a questão; esse equilíbrio é único para cada circunstância. Algumas regras gerais são que se a questão é problemática o suficiente que está afetando o seu comportamento ou pesando em sua consciência, deve ser tratada. É importante não confundir a dificuldade percebida da conversa com a determinação de se será benéfico e apropriado prosseguir. As diferenças de poder percebidas muitas vezes impactam uma decisão de resolver um conflito; no entanto, as lições da aviação e de outras indústrias ilustram os benefícios da comunicação aberta e os riscos de silêncio, mesmo em situações de diferentes níveis de autoridade ou poder.1920 uma vez que foi decidido abordar o conflito, há vários passos envolvidos na preparação para a conversa. Um passo é determinar a natureza exata do conflito. Ao considerar a natureza exata do conflito, alguns autores oferecem a seguinte orientação.16 Se a questão ocorrer uma vez, é apropriado discutir o conteúdo da questão; se ela ocorreu repetidamente, deve-se concentrar no padrão dos eventos. Se o problema impacta a sua relação com a outra pessoa ou membros da equipa, então o tópico deve ser a sua relação. Uma desvantagem da Gestão de conflitos é permitir que o conflito de tipo de tarefa ou padrão se deteriore para o conflito de relacionamento, exagerando a questão. Outro sistema apropriado para o conflito de equipe divide o conflito em conflitos de tarefa, processo e relacionamento. Conflito de Tarefas é semelhante ao conflito de conteúdo, enquanto conflito de processo refere desacordo sobre os processos de equipe.Deve-se também compreender bem a própria posição. É fundamental reunir todas as informações de base e quaisquer dados necessários para discutir o conflito. Em seguida, é necessário obter clareza sobre o que se deseja do confronto, bem como sobre o que se está disposto a desistir ou a comprometer-se. Outro elemento-chave é a consciência dos resultados que se consideram indesejáveis. Parte da preparação é a consideração de suas próprias motivações e objetivos, bem como as motivações e objetivos da outra parte. Este passo parece óbvio, mas frequentemente não é feito ou apenas superficialmente avaliado. Considerando a razão pela qual uma pessoa racional e ética teria se comportado da maneira que o perturba, muitas vezes abre uma visão alternativa da situação. Os autores de confrontos cruciais rotulam esta preparação como ” dominar a sua história.”16 em resumo, é compreender a partir de tantos pontos de vista quanto possível como a situação do problema pode ter se desenvolvido.

O nível de intensidade do conflito é outra consideração na determinação da melhor forma de abordar a questão. Um modelo divide a intensidade do conflito em cinco níveis.14 Nível 1 são diferenças. Essas são situações em que duas ou mais pessoas têm perspectivas diferentes sobre a situação; eles entendem o ponto de vista da outra pessoa e estão confortáveis com a diferença. Este nível de conflito pode ser um ativo para uma equipe ou organização porque permite que os indivíduos comparem ou analisem sem uma sobreposição emocional. Nível 2 são mal-entendidos em que duas pessoas entendem a situação de forma diferente. Mal-entendidos são comuns e podem ser menores, mas também podem aumentar quando os riscos são altos. Se há consequências negativas, tais como eventos falhados ou obrigações as pessoas tendem a culpa e acusam-se uns aos outros, o que acrescenta emoções negativas à situação. Se os mal-entendidos são frequentes, pode indicar problemas de comunicação. Nível 3: desacordos; estes são momentos em que as pessoas têm pontos de vista diferentes da situação, e apesar de entenderem a posição do outro, elas são desconfortáveis com a diferença. Este nível também pode facilmente escalar se ignorado. Nível 4 é discórdia. Nesses casos, o conflito resulta em questões de relacionamento entre as pessoas envolvidas, mesmo depois de um conflito específico Ser Resolvido. Muitas vezes há tensão constante entre esses indivíduos. O nível 5 é a polarização, que descreve situações com intensos sentimentos negativos e comportamento em que há pouca ou nenhuma esperança de resolução. Para esses conflitos, o primeiro passo obrigatório é o acordo para comunicar.outro aspecto da preparação é reconhecer a sua resposta emocional e como pode afectar a sua visão da situação. Enfrentar uma situação difícil quando se está zangado ou frustrado é mais provável que seja ineficaz do que quando se está calmo. Várias citações famosas ilustram o ponto.fale quando estiver zangado e fará o melhor discurso de que alguma vez se arrependerá.”

–Ambrose Bierce

é, portanto, importante adiar a discussão até que alguém seja capaz de pensar mais calmamente e claramente. É útil ter uma consciência de comportamentos que ” pressionam seus botões.”Uma lista de possibilidades vem de um instrumento de avaliação, “Conflito Perfil Dinâmico (Centro de Conflito Dynamics Eckerd College, em St. Petersburg, FL)”, que inclui os seguintes comportamentos: abrasivos, indiferente, hostil, de microgestão, mais analítico, auto-centrado, mostrou a menor gratidão, não confiáveis e não confiáveis.22 uma técnica para reduzir a tensão é a reavaliação cognitiva ou reformulação que se refere a olhar para perspectivas alternativas e resultados da situação para “reframá-la” em uma luz diferente, geralmente positiva. Algumas outras técnicas sugeridas para gerenciar as emoções estão conscientemente identificando e abordando os medos sobre o resultado do conflito ou possíveis consequências. As técnicas centralizadoras, que são baseadas nas artes marciais, oferecem uma maneira de se acalmar e se concentrar nos aspectos positivos da situação.14

“The great remedy for anger is delay”

–Thomas Paine

Todas as pesquisas de gestão de conflitos confirmam que a definição de um ambiente seguro é um elemento crítico na gestão bem sucedida de conflitos. Em um ambiente seguro, todos os participantes acreditam que serão respeitados e tratados de forma justa. Os autores da confiança e traição no local de trabalho apresentam um modelo que inclui três tipos diferentes de confiança necessária.23 Uma é a confiança contratual ou a confiança de carácter que é a confiança nas intenções dos outros. A segunda é a confiança na comunicação ou a confiança nas divulgações. Em um ambiente com confiança de comunicação, todo mundo está confortável que as pessoas vão compartilhar informações, ser honestos, e manter a informação privada confidencial. O tipo final é a confiança de capacidade; quando presente, os participantes têm confiança nas habilidades dos outros para cumprir promessas. Esse modelo reconhece que a confiança pode ser prejudicada pela traição, mas também reconstruída.outra descrição de um ambiente seguro é uma descrição com respeito mútuo e propósito mútuo.16 o respeito mútuo envolve o uso de um tom de voz, palavras e expressões faciais que transmitem o respeito pelos outros como seres humanos. O propósito mútuo é ter o objetivo comum de resolver problemas. Embora o primeiro modelo possa parecer difícil de alcançar em todas as situações, o respeito mútuo e o propósito mútuo são elementos básicos necessários para uma discussão eficaz de um conflito.como se estabelece um ambiente seguro? A conversa deve ser realizada em um privado, de preferência neutro, com tempo suficiente protegido para a discussão. Alguns especialistas sugerem que uma maneira potencialmente neutra de estabelecer o objetivo da resolução conjunta de problemas é iniciar a discussão descrevendo a diferença entre o comportamento esperado e observado. Outras opções incluem pedir permissão para discutir um tópico ou começar com os fatos a partir de sua perspectiva ou suas observações. Define o tom errado para iniciar a conversa com a sua conclusão, particularmente se é duro. Deve-se partilhar todas as informações adequadas e relevantes e evitar ser vago.16 outras dicas para manter um ambiente seguro incluem fazer perguntas abertas, focando inicialmente em pontos de acordo e usando declarações “I”. Alguns exemplos de declarações” I “são” sinto-me frustrado “e” estou preocupado.”Deve-se estar ciente da linguagem corporal, bem como o tom e o volume de voz.

erros comuns para evitar estão tentando suavizar a mensagem misturando-a com declarações complementares ou usando um tom de voz muito familiar inicialmente antes de abordar o problema. A maioria das pessoas sente que estão sendo manipulados ou tratados desonestamente quando as mensagens são misturadas. Humor inapropriado ou comentários perturbam a relação necessária para um ambiente seguro. Outro erro comum é usar dicas não verbais ou comentários sutis com a crença de que eles podem resolver com sucesso um conflito. Esta técnica é arriscada porque uma pessoa nunca é clara sobre as interpretações da outra pessoa das dicas ou comentários. Também não funciona culpar outra pessoa por uma decisão ou pedido que você está fazendo. Em última análise, mina qualquer respeito ou autoridade que você possa ter. Pedir às pessoas para adivinhar a razão da reunião, essencialmente para ler sua mente, é irritante e ineficaz na resolução de problemas.uma vez tomada uma decisão e decidido um ambiente neutro para a conversa, há elementos-chave para a condução da conversa. Uma organização (resoluções CMP) considera esta primeira fase como escopo.24 inclui o tempo para entender o que está acontecendo, a perspectiva de cada pessoa do conflito, e o que é importante para eles, bem como estabelecer formas que as partes envolvidas podem trabalhar em direção a uma solução. O primeiro passo na conversa é permitir que todas as partes exponham suas opiniões e suas perspectivas sobre o conflito. Antes de começar, devem ser delineadas as regras de base relativas à confidencialidade e à tomada de decisões. Escutar, respectivamente, a cada participante durante este passo é muito importante. Fazer perguntas esclarecedoras sem impor a própria visão da situação é uma habilidade que muitas vezes requer prática. É preciso estar consciente do tom e do volume de voz para garantir que o ambiente permaneça respeitoso. Expressões de empatia como” que soa realmente difícil ” são úteis para definir o tom e encorajamento do compartilhamento de informações. Deve-se evitar julgar ou culpar declarações. As habilidades de escuta são uma das principais habilidades a serem desenvolvidas quando se trabalha na capacidade de gerenciar conflitos. Utilizar “AMPP” ajuda a lembrar quatro principais habilidades de escuta que são úteis quando confrontados com um problema.16 “A” significa perguntar que começa a conversa e permite que a outra pessoa para discutir seus sentimentos sobre a situação. Espelhamento (M) é uma ferramenta para incentivar o orador a continuar ou oferecer mais informações quando eles parecem relutantes. A técnica envolve declarações sobre o que você está observando (por exemplo, você parece em baixo hoje) na outra pessoa e, em seguida, fazer uma pergunta. A terceira técnica, parafraseando (P), é a reafirmação de suas respostas em suas próprias palavras, que mostra a escuta ativa e deixa claro se ambos têm a mesma compreensão. Finalmente, prime (P) refere-se à preparação da bomba. É útil quando alguém é claramente emocional sobre o assunto, mas relutante em falar, apesar do uso das três primeiras técnicas. Com este método, um faz um palpite em voz alta sobre o que a outra pessoa pode estar pensando ou sentindo. Deve-se escolher as palavras com cuidado e usar um tom calmo para evitar o agravamento da situação. O objetivo é fazer com que a outra pessoa se sinta confortável falando. Outros acrónimos potencialmente úteis para usar durante a gestão de conflitos são vistos na Tabela 1.

a próxima parte da conversa é definir o problema. É necessário um consenso sobre a definição do problema para que os participantes possam comparar e discutir soluções. Como observado anteriormente, o problema pode ser definido como o problema com uma ocorrência, um padrão de episódios ou a relação de trabalho. Depois de criar uma definição mutuamente acordada, o próximo passo é discutir possíveis soluções para o conflito. Se possível, estas soluções deverão responder às necessidades de todas as partes envolvidas.após a criação de uma lista de soluções alternativas, cada participante deve discutir a sua solução preferida. Também é necessário que haja uma” verificação da realidade ” com os decisores. Talvez a solução ideal seja demasiado dispendiosa ou inviável devido à regulamentação existente ou às políticas organizacionais. O objectivo é encontrar uma comunalidade e compromissos aceitáveis que permitam a todos os participantes sentir que as suas necessidades são satisfeitas e que o conflito está a ser abordado. Uma vez que esta solução é escolhida, um plano de ação que descreve o “quem, o quê, e quando” de corrigir o problema precisa ser concebido. Garantir que todos os envolvidos compreendam o seu papel e as suas tarefas são um passo importante para alcançar a solução.muitos modelos sugerem que a reflexão sobre formas de prevenir ou lidar mais eficazmente com conflitos semelhantes no futuro, no final da conversa, é benéfica. Um plano de acompanhamento é crítico. Se um plano com linhas de tempo não é projetado e implementado, o comportamento normalmente vai mudar por um período de tempo, mas, em seguida, escorregar de volta para padrões antigos. Quer o plano seja outra reunião, a conclusão de certas tarefas, ou um sistema de monitorização, deve ser claramente definido.

uma questão particularmente complexa na gestão de conflitos é o médico disruptivo. Historicamente, essa questão tem sido abordada com relutância, se é que foi. O médico é muitas vezes um produtor de alta receita e líderes organizacionais temem as consequências de antagonizar o médico ou há preocupação sobre um potencial conflito de interesses. O termo é definido de várias maneiras. Uma definição de comportamento médico disruptivo é “um padrão de prática de traços de personalidade que interfere com o desempenho clínico eficaz dos médicos.”25 O Ontario College of Physicians and Surgeons defined it as” unappropriate conduct whether in words or action that interferes with or has the potential to interfere with, quality health care delivery.”26 Um dia mau ou reacção exagerada ocasional não constitui um comportamento perturbador. Pelo contrário, é o padrão de episódios repetidos de comportamento inapropriado significativo.

os comportamentos típicos são frequentemente divididos em categorias agressivas agressivas e passivas. Comportamentos agressivos incluem gritar, linguagem abusiva, intimidação e ações fisicamente agressivas. Comportamentos passivos-agressivos incluem falta de comunicação intencional, impaciência com questões, piadas raciais, gerais ou religiosas, e ameaças implícitas. Apesar das estimativas de que apenas 3 a 6% dos médicos se qualificam como médicos disruptivos 27,o impacto negativo no sistema de saúde é significativo. O comportamento mina a moral e a produtividade, bem como a qualidade dos cuidados e a segurança do paciente. Por exemplo, os enfermeiros são menos propensos a chamar médicos com um histórico de comportamento disruptivo, mesmo quando eles precisam esclarecer uma ordem ou relatar uma mudança na condição de um paciente. De acordo com a Comissão Conjunta, esses comportamentos “podem fomentar erros médicos, contribuir para a má satisfação dos pacientes e para resultados adversos evitáveis, aumentar o custo dos cuidados e fazer com que médicos, administradores e gerentes qualificados busquem novos cargos em ambientes mais profissionais.”28 em um ambiente acadêmico, este comportamento está associado a uma fraca modelagem de papéis para estudantes e estagiários. Devido ao impacto, tanto a Comissão Conjunta como a Federação dos conselhos médicos do Estado abordaram a questão nas suas normas e políticas.2829

Se o padrão de comportamento é reconhecido precocemente, uma conversa com um colega de confiança ou líder médico usando as técnicas descritas acima pode ser suficiente para mudar o padrão de comportamento. Um modelo de feedback corretivo começa por preparar o médico para a reunião com aviso prévio e fornecimento de um ambiente privado e respeitoso. Muitas vezes pedir ao médico para fornecer uma auto-avaliação de suas interações com os outros é um bom ponto de partida que pode ser seguido com as observações de comportamentos disruptivos específicos. Estratégias de mudança e melhoria, bem como estabelecer expectativas e um programa de monitoramento precisam ser discutidos e articulados antes de concluir a reunião.30

há evidência de que uma organização que estabelece padrões para o comportamento e usa os princípios de “aprendizagem de ação” para abordar variâncias terá resultados desejáveis com médicos disruptivos. Resumidamente, os princípios da aprendizagem da ação, que foi desenvolvido por Reginald Revans, são que a melhor aprendizagem ocorre através do questionamento ativo e reflexão em vez de instrução.31 as pessoas envolvidas abordam um problema da vida real, fazendo perguntas, discutindo soluções alternativas, refletindo sobre a mudança e acompanhando os progressos. Em uma entrevista de estudo de práticas cirúrgicas independentes, de especialidade única, representando 350 médicos, o investigador determinou se o uso de princípios de aprendizagem de ação correlacionados com resultados desejáveis com médicos disruptivos.Os resultados desejáveis incluem a retenção do médico com uma mudança no comportamento problemático. Em 20 práticas, a aprendizagem em acção resultou numa gestão bem sucedida do problema.no entanto, a maioria dos médicos disruptivos requer uma intervenção mais intensiva. Reynolds argumenta que ” a mudança construtiva em médicos disruptivos vem através da exigência de adesão a comportamentos esperados, enquanto fornece suporte educacional e outros para ensinar ao médico novas habilidades de enfrentamento para alcançar os comportamentos desejados.”25 uma avaliação abrangente, incluindo médica, química e psiquiátrica, é o primeiro passo. É importante identificar uma condição tratável subjacente. Um programa de reabilitação, incluindo treinamento educacional e psicológico para promover novas habilidades de enfrentamento é delineado. Uma parte crítica do programa é o acompanhamento e monitoramento a longo prazo. Para a maioria dos médicos disruptivos, é a ameaça de consequências impostas em vez de motivação interna para melhorar que orienta a sua conformidade com o programa.25 vários programas bem estabelecidos oferecem recursos para o treinamento, incluindo o programa de Avaliação Médica E Educação Clínica (PACE) na University of California School of Medicine, San Diego33 e o programa de médicos em dificuldades na Vanderbilt University School of Medicine em Nashville.34 Um estudo de caso composto de aprendizagem Transformativa para abordar o comportamento médico disruptivo ilustra o processo utilizado.35 conflito ocorre frequentemente e muitas vezes resulta em perturbações e custos significativos para indivíduos e organizações. Embora muitas vezes evitados ou mal geridos, as evidências sugerem que as habilidades para a gestão eficaz do conflito podem ser aprendidas. Vários estudos confirmam quando o conflito é resolvido com sucesso, e múltiplos benefícios acumulados para a organização e indivíduos.