Upcoming Webinar – April 8, 2:00PM EST / 11:00AM PST
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는 방법 Rater Bias 부정적인 영향을 미치는 성능 리뷰
직원 성과 평가 어려운 작업이 될 수 있습니다 많은 지도자입니다. 적절한 평가 도구가 마련되어 있지 않은 경우 수백만 개의 회사에서 사용하는 전략을 사용하여 측정하는 것이 어려울 수 있으며 이는 성과 등급입니다. 직원,감독자,부하 직원 및 동료의 피드백을 기반으로 한 능력을 쉽게 결정할 수 있지만 다른 사람을 평가하는 과정은 평가자 편견에 의해 거의 항상 부정적인 영향을받습니다. 평가자 바이어스는 개인이 기존의 편견이 다른 편견의 평가에 영향을 미칠 수 있도록 허용 할 때 발생할 수있는 판단 오류를 의미합니다. 이것은 일반적인 문제 때 직원 성과 검토에 관해서 이며 제거 하기 어려운 하지만 관리 불가능 하지 않은 모든 평가 시스템의 위험. 후광 효과는 하나의 긍정적 인 등급이 평가자가 다른 모든 등급을 부풀게하는 경향을 나타냅니다. 결정을 내릴 때 전반적으로 긍정적 인 평점은 도움이되지 않으므로 직원 평가 데이터의 후광 효과에 대한 증거를주의 깊게 살펴 보는 것이 중요합니다. 경적 효과는 그 반대입니다. 평가자가 직원의 최근 성과를 묵살해서 모든 지역안에 등급을 공기를 빼는 일으키는 원인이 되는 단순한 부정적인 속성을 위해 추세 이다. 후광 효과와 마찬가지로 뿔 효과는 의사 결정을 어렵게 만들고 불공정 한 제재 또는 부적절한 직원 해고로 이어질 수 있습니다. 이러한 평가에 대한 법적 파급 효과도 있습니다. 성능 검토는 종종 특정 시간 프레임을 염두에두고 만들어집니다. 이는 지난 분기 또는 지난 회계 연도에 초점을 의미 할 수 있습니다. 최근 이벤트가 이전 성능의 메모리를 흐리게 할 때 최근 성 편향이 발생합니다. 이 경우 관리자는 직원의 전반적인 성과를 간과하고 대신 최근 실적에 따라 판단합니다. 최근 편향은 직원이 최근에 예외적으로 잘 수행 한 경우 과대 평가하거나 과거의 성공에도 불구하고 최근에 제대로 수행 한 경우 과소 평가로 이어집니다. 사람들은 자신과 같은 사람을 선호하는 경향이 있습니다. 일반적으로 남성은 여성보다 남성을 더 높게 평가하고 여성은 남성보다 여성을 더 높게 평가합니다. 고령 직원은 젊은 직원보다 동시대 인을 더 높게 평가합니다. 연령,성별,인종 및 경험의 유사성은 모두 등급에 영향을 미칩니다. 선호도 바이어스는 평가자가 연령,성별,태도,인식,교육 배경,경험,고향,심지어 유사한 작업 습관 측면에서 특정 유사점을 공유하는 직원에게 더 높은 등급을 부여하는 경향이 있습니다. 이것은 부당한 팽창 된 등급 및 불공정 한 낮은 등급으로 이어질 수 있습니다. 이 바이어스는 친 화성 바이어스의 반대를 의미합니다. 이름에서 알 수 있듯이,이 편견은 평가자가 공통점이 없을 수도있는 직원을 소외시킬 때 발생합니다. 직원을 검토하고 있는 동안 성과가 항상 고려사항의 주요한 요인이어야 하기 때문에,이것은 명백하게 무리한 이다. 이 효과에서 평가자는 개인의 성과를 검토하는 대신 조직의 모든 직원을 비교합니다. 평가를 할 때 비교가 적당히 도움이 될 수 있지만,그들에 대한 의존도는 사람의 능력을 과대 평가하거나 과소 평가로 이어질 수 있습니다. 예를 들어,한 직원은 매우 조직적 일 수 있지만 다른 동료와 비교하여 약간 덜 조직적 일 수 있습니다. 그들의 두목은 그들의 편성한 협력자에게 그(것)들을 비교하기 도울 수 없기 때문에,그 때 그 직원을 가치가 있다 보다는 낮게 평가할지도 모르다. 이 편향에서 평가자는 직원에 대한 조기 의견을 형성하고 그 첫 인상을 기반으로 성과 검토를 수행합니다. 조기 의견은 긍정적이거나 부정적 일 수 있지만 평가자는 시간이 지남에 따라 성과를 평가하는 것이 아니라 그 의견만을 기반으로 향후 검토 기간에 직원을 판단합니다. 이 편향에서 평가자는 직원 자신의 통제를 벗어나는 요인에 따라 직원의 등급을 팽창 시키거나 수축시킵니다.
Dispositional Bias
Dispositional 편견을 참조하는 경우 평가자자의 의견서 감독의 직원보다는 개인적으로 검토하고 직원의 성능합니다. 이 과정에서 발생하는 정보의 고유 한 증류로 인해 성능 검토의 부정확성을 초래합니다. 평가자 편견을 극복하는 방법 평가자 편견을 극복하는 방법 직원의 성과를 측정하고 모니터링하는 것은 모든 직원에게 결정적이며 궁극적으로 조직의 성공입니다. 지속성을 촉진하지만 평가자 편견이 발생할 가능성을 줄이기 위해 다음 전술 중 일부를 사용해보십시오. 평가자는 직원의 전반적인 성과를 정확하게 평가하기 위해 문서 트레일에 의존해야합니다. 주 단위로 그들의 성능을 추적 하는 서 면된 기록을 참조 하 여 평가 기간 동안 직원 성능을 정확 하 게 판단할 수 있을 것입니다. 보기는 각 주간지,1 후에 매니저에의해 가지고 가는 주 이을 수 있었다:그들이 짧은 방법안에 각 개인적인 직원의 성과의 국가를 적어 두는 1 회의. 인간은 특히 다른 개인의 평가에 오류를 만들 수밖에 없다. 적절한 문서와 명확한 서면 진행 개요는 전반적인 성과에 대한 명확한 그림을 제공하여 그러한 편견을 피하는 데 도움이되며 궁극적으로 검토 준비를 공정하고 공평한 운동으로 만듭니다(완료하기가 훨씬 간단하다는 것은 말할 것도 없습니다). 오픈 피드백 포럼은 조직의 모든 구성원이 설계하고 이용할 수 있도록 하거나,스프리그가 제공하는 것과 같은”지속적인 피드백”온라인 소프트웨어를 활용하면 평가자가 모든 직책에서 피드백을 받을 수 있도록 도와주고,성과 평가가 개인의 관점에 국한되지 않도록 할 수 있습니다. 최고 경영진은 모든 개별 부서의 목표와 목표를 명확하게 정의하고 모든 사람에게 그 기대를 무너 뜨릴 수있는 것을 목표로해야합니다. 목표는 조직의 모든 개인에게 전달되어야하며,각 개인이 작업의 요구 사항을 완전히 이해하도록해야합니다. 관리자는 또한 각 직원의 성과 평가 프로세스를 전달해야하므로 모든 직원은 회사 목표에 대한 개별 기여도와 이러한 목표에서 성공을 평가하는 과정을 철저히 이해해야합니다. 최고 경영진은 종종 성과 검토 과정에서 중재자 역할을합니다. 직원 평가의 감독에 공헌하는 그들의 책임 이어,과정안에 일어나고 있는 평가자 편견 또는 어떤 불균형을 붙잡을 수 있는 외부 원근법으로 행동한. 인적 자원은 직원 평가 과정에서 직원을위한 지원 시스템으로 작용해야합니다. 인사는 직원의 모든 문제와 우려가 가능한 한 빨리 해결되도록 보장해야하며 건강한 직원-고용주 관계를 시작해야합니다. 이것은 정기적 인 토론을 촉진하기위한 도구와 형식을 제공하는 주간 1:1 회의 프로세스의 구현을 의미 할 수 있습니다. 또한 건강한 협업을 기반으로 친절하고 생산적인 작업 환경을 장려하는 팀 효과 이벤트를 조직하는 형태를 취할 수 있습니다. 그들은 또한 지도자를 위해 코치하나 검토 연습 회의를 제안해서 직원을 다루고 있는 동안 최고 매니저가 너무 엄밀하지 않으나 너무 관대하지 않다 것 을 지켜야 한다. 최고 경영진은 항상 조직에 대한 신뢰 문화를 유지하는 것을 목표로해야합니다. 팀의 일원은 그들의 지도자의 그들을 흉내낸것을 간다,그래서 편애와 평가자 편견이 삭제되는 것을 지킴것은 동등한 직원 대우를 지키기 위하여 필요하다 승진시키고 실행한다. 회사의 최고 실적은 인정과 보상을 받아야하며,낮은 실적은 필요한 교육 및 도구 또는 최소한 모든 직원이 성과 평가의 치료에 공정성과 형평성을 경험할 수 있도록 개선 할 수있는 기회를 제공해야합니다. 평가자 바이어스는 직원의 실제 성과에 관계없이 성과 검토를 부정적으로 또는 긍정적으로 왜곡 할 수 있습니다. 직원은 자신의 작업을 수행하는 방법을 제어 할 수 있지만,그들은 그들에 대한 평가자의 편견을 제어 할 수 없습니다. 평가자 바이어스는 불행하게도 불가피하며 결코 제거 될 수 없습니다. 그러나 평가자는 성과 검토를 수행 할 때 의식적으로 염두에 두도록 가르 칠 수 있습니다. 평가자가 직원의 성과를 평가할 때마다,그들은 정기적으로 왜 그들이 그들이하는 방식을 평가하도록 선택하는지 스스로에게 물어야합니다. 이것은 평가자가 자신의 평가가 실제로 의도하지 않은 편견에 의해 동기 부여되고 공정하고 정당한 평가가 각 직원에게 제공되는지 여부를 지속적으로 의식 할 수 있도록합니다. 매우 효과적인 전략은 주어진 상황에 대한 세부 사항을 구체적인 예를 제공하는 것입니다. 이것은 긍정적이거나 건설적인 피드백을 전달할 때 공정하고 유효한 관점을 제공 할 수 있습니다. 2018 년 10 월 1 일(토)~2018 년 10 월 15 일(일)~2018 년 10 월 15 일(일)~2018 년 10 월 15 일(일)~2018 년 10 월 15 일(일)2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년 12 월 1 일,2018 년